IRIS LOS
De muzikanten van het symfonieorkest ‘London Philharmonic Orchestra’ (een van de beste orkesten op het internatonale podium) komen één voor één het podium op. De moeilijke loopjes worden nog een keer geoefend. Er wordt gestemd. De zaal wordt stil en de Russische dirigent Vassily Sinaisky komt op het podium. Hij groet het orkest en de zaal. Hij gaat klaar staan. De eerste noten van Ouverture ‘Die Fledermaus’ van Johann Strauss jr. (1825-1899) klinken en ik voel een siddering door mijn lichaam gaan. Iedereen start precies op hetzelfde moment, speelt precies even snel, met de dynamiek die nodig is voor dit stuk, ofwel het orkest IS de muziek en verteld een gezamenlijk verhaal. Dit concert heeft mij een anders naar thema’s laten kijken als leidinggeven en groepsdynamiek. Graag wil Iris Los (zojuist afgestudeerd als HRM-er) met u delen wat organisaties volgens haar kunnen leren van orkesten (en misschien zelfs nog algemener: van muziek).
Benodigde aspecten binnen het orkest
Om als symfonieorkest een gezamenlijk verhaal te kunnen vertellen zullen volgens mijn visie de volgende aspecten in elk geval aanwezig zijn:
- Intrinsieke motivatie: alle muzikanten vinden het leuk om muziek te maken;
- Omgeving: de omgevingsfactoren zullen goed moeten zijn;
- Individuele professionals: alle muzikanten zijn professionals en kennen hun partij en plaats in het orkest goed;
- Individuele kwaliteiten inleveren: de muzikanten zijn soms bereid een stukje van hun individuele kwaliteiten in te leveren en zullen ondergeschikt aan de dirigent kunnen werken;
- Werken onder een leider: de dirigent zorgt ervoor dat zijn visie/interpretatie op het muziekstuk duidelijk wordt bij het orkest en dat het orkest zijn interpretatie kan uitdragen;
- Duidelijke visie: de dirigent zorgt voor motivatie bij de orkestleden door de muzikanten te vragen of ze iets voor hem willen doen en door ze complimentjes te geven (dit kwam erg mooi naar voren tijdens het concert);
- Leiderschap/motivatie: er is een noodzaak van afstemming: alle individuele kwaliteiten worden geïnventariseerd en op elkaar afgestemd (in letterlijke vorm voor het concert). Om dit te kunnen bewerkstelligen zal de dirigent zorgen voor deze coördinatie;
- Afstemming: de dirigent zorgt ervoor dat de afstemming duidelijk overgebracht wordt op de muzikanten, zodat deze weten wat (letterlijk) hun plek in het orkest is en zodat ze weten wat hun toegevoegde waarde is.
- Klik: er zal een klik zijn tussen de orkestleden en de dirigent om een geheel te vormen;
- Flow: het zou helemaal geweldig zijn als het symfonisch orkest in een flow moment komt tijdens een concert.
In bovenstaande lijst kun je ‘dirigent’ veranderen in ‘leider’, ‘het orkest’ in ‘het personeel’ en ‘de muzikanten’ naar ‘de medewerkers’. Als je dat doet, kan je zien dat bovenstaande essentiële onderdelen ook in organisaties terug te zien zijn. Hoe fantastisch zou het zijn als een organisatie zou functioneren net als dit symfonie orkest?
Leider
Adequaat leiderschap kan een grote toegevoegde waarde hebben voor organisaties. Onderzoek naar leiderschap toont aan dat leidinggevenden invloed kunnen hebben op een aantal belangrijke individuele en organisationele uitkomsten (Lowe, Kroeck en Sivasubramaniam, 1996: geciteerd in Gedrag en Organisatie 2004-17 nr. 3). De praktijk toont dit ook aan: leiderschap had bij het orkest een zeer grote toegevoegde waarde. De dirigent is dus de spil bij een orkest en zorgt voor een geheel. Ditzelfde geldt natuurlijk ook voor een organisatie: de leider zorgt ervoor dat de organisatie een geoliede machine is waar hopelijk mooie resultaten uit voort komen. Ik denk dan ook dat organisaties veel kunnen leren van de manier van omgaan binnen dit symfonieorkest.
Natuurlijk leiderschap
Bij Vassily Sinaisky is duidelijk sprake van een natuurlijke leider. In Leading Transformations (2010) staat over natuurlijk leiderschap: “Als je met een natte vinger over een kristallen glas gaat, dan gaat dit glas zingen. Als je daar een glas naast zet, dan zullen die mee resoneren zonder dat je ze aanraakt. Ditzelfde geldt ook bij mensen. Een natuurlijke leider leidt door de kristallen glazen in mensen te laten mee resoneren, waardoor ze van nature en van binnenuit gaan meebewegen.” Dit was duidelijk terug te zien bij het concert. Dit is een fantastische manier van leiding geven vind ik. Als men het voor elkaar krijgt om zonder duwen of trekken de mensen met je mee te krijgen, dan is de kans groot dat de mensen het leuker vinden om te werken, zal er meer intrinsieke motivatie zijn en zullen ze beter presteren en zal er ‘flow’ kunnen ontstaan.
Flow
Bij de aspecten die nodig zijn binnen een orkest, spreek ik van ‘flow’. In dit gedeelte laat ik zien wat ik hiermee bedoel. Het geheel was tijdens het concert volledig op elkaar afgestemd en daarbij was er een leider aanwezig was die instructies gaf en die waardeerde daar waar nodig. Hierdoor kreeg ik bij het concert het gevoel dat er een groepsflow heerste.
(Groeps)flow
In het gastcollege bij de Fontys op 7-10-2011 citeerde Jef van den Hout de definitie van flow van Csíkszentmihályi, 1975: “A holistic sensation that people feel when they act with total involvement”. Jef van den Hout gaf aan dat een aantal condities nodig zijn om in een flow moment te komen. Daarbij heb ik vermeld in welke mate de onderdelen bij het orkest aanwezig waren.
Fijne werkomgeving: de akoestiek in het Frits Philip Muziekgebouw in Eindhoven is zeer goed. De stoelen en de standaards zijn op de muzikanten aangepast zodat iedereen goed kan zitten. De bladmuziek is voor iedereen klaargezet. De verlichting goed is. De muziekinstrumenten zullen nagekeken zijn en voorafgaand aan het concert wordt er altijd gestemd;
Vrijheid in handelen: dit wordt bij een symfonieorkest erg ingeperkt, men moet met een bepaalde dynamiek spelen en het is vaak zo dat alle stokken van bijvoorbeeld violen en chelli precies dezelfde beweging maken (dit is vaak nodig om eenzelfde dynamiek bij iedereen te creëren);
Scherp doel: een bepaald stuk spelen vanuit de visie van de dirigent;
Volledige concentratie: iedereen zal gefocust zijn: een fout is direct hoorbaar;
Ontvang directe positieve feedback: dit kwam heel duidelijk naar voren tijdens het concert. De lichaamstaal gaf aan dat de dirigent directe positieve feedback aan muzikanten gaf;
Goede feedback: De dirigent maakte af en toe een buiging naar een muzikant met zijn hand op zijn hart gelegd;
Geen afleiding: het orkest kan zich op het moment van een concert maar met één ding bezig zijn: muziek maken. Het publiek kan soms voor afleiding zorgen. Gelukkig weet het (meestal wat ouder) publiek wat er van hen verwacht wordt: tijdens het concert is iedereen muisstil; elke beweging hoor je door de hele zaal door de goede akoestiek.
Geen faalangst: helaas heb ik daar geen inzicht in. Echter, de orkestleden van het Londons Philharmonic Orchestra zullen vaak dag en nacht repeteren om zo te kunnen presteren. Ook treden ze regelmatig op. Ik denk dan ook dat alle orkestleden aan de druk gewend zijn. Als er al faalangst bestaat, zal dit positieve faalangst zijn.
Zorg voor uitdaging: ik denk dat dat altijd aanwezig is bij een orkest. Ofwel vanwege moeilijke partituur ofwel vanwege de afstemming op het orkest of dirigent. De manier van dirigeren, communiceren en musiceren, zorgde er in elk geval voor dat ze tot een zeer goede prestatie zijn gekomen op de avond.
Wat ik denk? Zoals in de film August Rush (2007) wordt gezegd: “Muziek is overal, het enige wat je hoeft te doen is luisteren.” Ik voeg daar zelf aan toe: “Luister niet alleen naar de muziek, maar wordt één met de muziek. Laat muziek tot in alle niveaus doordringen en gebruik dit in organisaties!”
