In het artikel in het Algemeen Dagblad haalt auteur en neurowetenschapper Chantal van der Leest een aantal interessant verschijnselen aan die zich voordoen in groepsverband. Sociaal nietsnutten (social loafing) en het Ringelmann effect worden in het artikel aangehaald.
In de sociale psychologie is social loafing het fenomeen dat iemand minder moeite doet om een doel te bereiken wanneer hij in een groep werkt dan wanneer hij alleen werkt. Het wordt gezien als een van de belangrijkste redenen waarom groepen soms minder productief zijn dan de gecombineerde prestatie van hun leden die individueel werken. Onderzoek naar social loafing begon met experimenten met touwtrekken door Ringelmann, die ontdekte dat leden van een groep de neiging hadden minder moeite te doen om aan een touw te trekken dan individuen alleen.
Het Ringelmann-effect zoals social loafing ook wel wordt genoemd is dus de neiging van individuele leden van een groep om steeds minder productief te worden naarmate de omvang van hun groep toeneemt (Ringelmann, 1913). Dit effect illustreert dus de omgekeerde relatie die bestaat tussen de grootte van een groep en de omvang van de individuele bijdrage van groepsleden aan de voltooiing van een taak. Bij het bestuderen van de relatie tussen procesverlies (d.w.z. verminderde prestatie-effectiviteit of efficiëntie) en groepsproductiviteit, ontdekte Ringelmann dat het laten samenwerken van groepsleden aan een taak (bijvoorbeeld aan een touw trekken) in feite resulteert in aanzienlijk minder inspanning dan wanneer individuele leden handelen alleen. Ringelmann ontdekte dat naarmate er meer en meer mensen aan een groep worden toegevoegd, de groep vaak steeds inefficiënter wordt, wat uiteindelijk het idee schendt dat groepsinspanning en teamparticipatie op betrouwbare wijze leidt tot meer inspanning namens de leden.
In recenter onderzoek hebben studies met moderne technologie, zoals online en gedistribueerde groepen, ook duidelijke bewijzen van social loafing aangetoond. Veel van de oorzaken van social loafing komen voort uit het feit dat individuele leden het gevoel hebben dat hun individuele inspanningen er niet toe doen voor de groep. Cohesie in de groepen het zichtbaar maken van de verminderde inspanning van individuele teamleeden zorgt er echter voor dat dit effect minder is (Liden et al., 2004).
Een veel gehanteerde definitie voor een team is die van Katzenbach & Smith. Zij definiëren een team als: “Een klein aantal mensen met complementaire vaardigheden die zich inzetten voor een gemeenschappelijk doel, een reeks prestatiedoelen en een aanpak waarvoor ze zichzelf wederzijds verantwoordelijk houden” (1993, p. 2). Deze typering is in overeenstemming met de meeste definities voor teams in een werkcontext (o.a. Forsyth, 2009) en belicht een aantal belangrijke aspecten van wat een team tot een team maakt. Allereerst benadrukt deze definitie dat een team klein is, wat belangrijk is omdat het voor leden van een grote groep moeilijk is om allemaal deel uit te maken van dezelfde dynamiek (zoals de flow ervaring. Uit ons onderzoek bij bijvoorbeeld Buurtzorg Nederland weten we dat het voor zorgteams minder prettig samenwerken wordt bij tien teamleden en dat men het gesprek met elkaar aangaat om te gaan splitsen als men de twaalf bereikt. Je kunt je ook wel voorstellen dat het bijvoorbeeld ook lastig vergaderen wordt is met veel mensen. Dat merk je al snel als het aantal boven de 7 toeneemt. Mensen haken dan al snel af en zijn dan geen onderdeel van de teamdynamiek.
De ideale teamomvang voor business teams is volgens Katherine Klein 5. Als je verder gaat dan zes mensen, begint het team volgens Klein individuele prestaties te verliezen, terwijl teams met minder dan vijf mensen last kunnen hebben van ongemakkelijke teamdynamieken en vaardigheidstekorten. Volgens Steiner’s boek Group process and productivity is het ook 5 tot 6. Natuurlijk is het ene team het andere niet en is de ideale groote afhankelijk van de gezamenlijke activiteit die men met elkaar onderneemt, welke kennis en vaardigheden daarvoor nodig zijn, en hoe men samen tot een krachtenbundeling kan komen. Hierover zouden we nog een heel boek kunnen schrijven zoals Steiner in 1972 al heeft gedaan. Voor nu lijkt het ons belangrijk om bij elke gezamenlijke activiteit stil te staan hoeveel mensen je daadwerkelijk nodig denkt te hebben om de taak te vervullen. Zorg er dus voor dat de opdracht voor het team duidelijk is (inclusief deadline) en vervolgens hoe je de taken verdeelt en over de voortgang communiceert. Dan ben je al een heel eind op weg. Daarnaast valt het nog aan te bevelen om iedereen een duidelijke taak of rol te geven.
In veel organisaties bestaan teams soms wel uit meer dan 30 mensen. Dit zijn voor ons geen teams, maar eerder afdelingen. Teams ontstaan binnen deze grote groepen mensen als afdelingen en het begrip teaming van o.a. Amy Edmondson is daarom ook een zeer relevant begrip. Het gaat er om dat mensen bij het doen opleven van een gezamenlijke ambitie snel tot een gezonde en productieve samenwerking kunnen komen. Ook als je de mensen nog niet goed kent. Het is dan wel verstandig te investeren in cohesie, een duidelijke takenlijst (collectief als individueel) en inzicht in ieders bijdragen en voortgang. In onze teamflowtrajecten investeren we altijd in Team Awareness en Flow Awareness en illustreren dat in onze publicaties en presentaties met de volgende figuur (adapted from van den Hout & Davis, 2019):
Schep dus een klimaat binnen organisaties waar je een teamflow klimaat faciliteert en laat zo de flow in je felxibele en vaak tijdelijke teams ontstaan! Heb je interesse om het teamflow klimaat binnen jouw organisatie een boost te geven, laat het ons dan weten door een bericht achter te laten op onze contactpagina.
Geschreven door JEF VAN DEN HOUT
